Når vi glemmer, hvad vi er dygtige til, mister vi arbejdsglæden
En erfaren leder fik i forbindelse med en omorganisering en ny leder. Det bekymrede ham ikke synderligt, da han var vellidt og kendt som high performer i organisationen. Han var handlekraftig og risikovillig og i stand til med sin tydelighed og sit høje drive at få alle i hans funktion til at performe godt.
I begyndelsen af samarbejdet med den nye chef gik det ganske fint, men efterhånden kunne han fornemme, at chefen syntes, at han tog for store chancer og var for overilet. Det var tydeligt, at hans høje drive og direkte “no bullshit” form ikke længere var velset og han begyndte at holde sig selv tilbage både i 1:1-møder med chefen og i den ledergruppe han sad i. Som tiden gik blev han mere og mere i tvivl om, hvad det egentlig var han kunne og skulle og i takt med, at forvirringen steg, blev hans ansatte utilfredse med manglende tydelig retning fra hans side.
I gennem en periode med stigende utryghed og svigtende glæde ved arbejdet tog han sig sammen og talte med sin chef om sin oplevelse af manglende motivation og den nytilkomne mistrivsel. Han fik opbakning til at påbegynde sit arbejde med at forbedre situationen og han aftalte med sin chef, at han skulle søge hjælp til at løse problemet inden det udviklede sig yderligere.
Han tog kontakt og vi blev enige i, at et individuelt lederudviklingsforløb på 10 møder samt en EverythingDiSC (Work of Leaders) lederprofil ville være et godt udgangspunkt for en forandring.
Vi påbegyndte forløbet og mødtes hver anden eller tredje uge i halvanden time. Alle møder tog udgangspunkt i konkrete cases fra hverdagen. Vi kunne holde situationerne op imod data fra lederprofilen og analysere os frem til, hvad det næste gode skridt ville være. Vi tog hele tiden udgangspunkt i lederens tilgængelige og naturlige styrker (højt drive, direkte kommunikation, risikovillighed, mod) og sikrede, at styrkerne blev sat i spil i hverdagen.
Efter ganske kort tid blev det tydeligt for lederen, hvad der var sket og han begyndte lige så stille at indvie sin chef i situationen omkring usikkerheden om at være, den han var. Vi sørgede for, at den planlagte kommunikation til 1:1 møderne var tilrettelagt således, at den kune modtages af den mere stille og eftertænksomme chef.
Efter at lederen havde delt sin profil med chefen, der fandt stor glæde i datamaterialet, blev det blev besluttet, at alle lederne i lederteamet skulle have lavet en lederprofil-analyse. Chefen ville sikre, at de naturlige forskelle i ledelsesstilene var erkendt og da disse data var til rådighed, var det for alvor lettere for lederen at italesætte sit behov for at stå stærkt med sine styrker.
Efter forløbet havde lederen genfundet sine styrker og genvundet sin arbejdsglæde.
Med sine styrker i behold og mulighed for at bruge dem på daglig basis kunne lederen nu gå tryg og glad på arbejde. Han oplevede, at han kunne genkende sig selv og når der var kontroverser mellem hans måde at lede på og hans chefs ledelsesstil, kunne de tale om det og finde et passende kompromis. Processen blev naturligvis hjulpet af, at hele lederteamet fik udarbejdet profiler, men den største del af arbejdet lå hos lederen selv. Han gik styrket ud af forløbet med stolthed omkring, at han havde haft modet til at udtrykke sin sårbarhed og der igennem havde skabt en større forandring. Ikke kun i eget arbejdsliv, men også hos hans chef og lederkollegerne.